今年年初，时任美团到店事业群总裁的张川，罕见地发布了一封长达4200多字的内部信。在这封内部信中，他多次提及“战役”、“战争”、“之战”等词汇，这在美团多年来是不常见的。当时的美团员工认为，这种战争类比表明公司对竞争对手的关注已经达到了前所未有的高度，思维导向变得“你死我活”。

事实上，这封内部信的真正深意是美团吹响了冲锋号角。紧接着，美团进行了频繁的内部架构调整，意在防范来势汹汹的抖音。

2023年11月，抖音集团商业化负责人浦燕子上任后，为生活服务业务定下了2024年6000亿元的销售额目标，这一目标的增幅接近100%。相比之下，2023年销售额为7000亿的美团到店业务，同期目标仅为50%左右。

令人惊讶的是，过去一年两大平台虽然交易额仍有大幅增长，但战略导向已转向追求收入和利润增长，两大平台都提高了佣金费率并减少了补贴。

美团的销售费用同比仅增长1.9%、6.2%，大幅慢于收入增速的19.3%和22.4%，而净利润却是同比增长142.1%和258%。与此同时，抖音生活服务业务也实现了盈利（抖音为该业务提供的免费流量不计入成本）。

从高歌猛进到精耕细作，两大平台为何开始整合求变？

美团：反守为攻

今年以来，美团进行了6轮规模较大的组织架构调整，意图从防守转为进攻。过去，美团并未对抖音采取明显的反击动作，因为抖音的本地生活交易额相对较小，主要成交的品类也是核销率较低的酒旅、奶茶等，并未与美团形成直接竞争关系。

然而，自2023年开始，抖音的本地生活交易额显著增长，尤其在到餐品类上与美团形成了更多竞争。美团不得不采取行动。起初，美团试图通过商家降佣、用户补贴、低价团购、直播短视频等高投入方式来力保份额。然而，这些举措短期内未能弥补与抖音的差距。

美团随后意识到，必须改变战略部署。频繁的架构调整意图从内部寻找效率增量，其中最典型的便是整合到家和到店业务。整合后的核心本地商业在美团总营收中占比超7成，王莆中出任核心本地商业CEO，这是美团管理序列中首次出现两位CEO，意味着王莆中对于人事、财务拥有了更多话语权，能够调动更多的公司资源。

美团希望重新变得敏捷和高效，一方面到家到店减少互相打架，资源分配更高效合理；另一方面，供给端也可以复用商家资源，提高BD效率、提升到店商家的渗透率。

抖音：找到确定赛道

抖音自2022年以来以直播模式发力本地生活，主要武器是深度折扣。然而，2023年以来，抖音的折扣深度有所收窄。一方面，商家追求盈利，减小折扣力度；另一方面，美团为了应对竞争，要求商家拉齐折扣。

抖音之所以收窄折扣，内因在于对餐饮企业来说，盈利不强且供给弹性低，加之团购也较难实现价格歧视，深度折扣模式可以在特定时期引流，但恢复正常后就难以持续。此外，抖音的渠道盈利性也较弱，主要系营销成本较高。

因此，站在商家的角度，要想在抖音盈利，需要确保自己的接单量上限足够高，也就是拥有较大供给弹性的品类可以薄利多销。同时，转化率高知名度高门店密度大的连锁KA也能在抖音渠道不需要以较大折扣进行销售，并且营销成本较低。

从上述出发看抖音淡化外卖、回归一二线城市等一系列调整，核心是由广撒网转为重NKA和广告运营，为战略层面重视本地生活商业化服务。

尾声

今年，抖音为生活服务定下更高销售额目标的同时，也寻求尽快实现盈亏平衡。一方面上调佣金，另一方面，抖音本地生活也正在加大广告业务的变现。

抖音在交易额增速放缓的背景下转向商业化变现，本质上这是一种开疆拓土后的圈地行为，即找到了属于自己的确定性赛道。但对美团而言，抖音的威胁并没有因此减小。

从今年开始，抖音一边在稳固基本盘，一边又在强化自己的中小商家供给，同时又大力推进线下消费者「到店」的心智。因此，只要抖音「店」的概念建立起来，美团商家运营主场的地位就会产生动摇。